آپ کی ٹیم کو ترجیحات کے بارے میں کیا معلوم ہے (لیکن اسے کبھی ایک ساتھ نہیں دیکھا ہوگا)

کسی بھی چیز کو درست کرنے سے پہلے نظر نہ آنے والی چیز کو قابلِ دید بنانے کا جواز.

آپ پہلے ہی جانتے ہیں کہ کیا خراب ہے، آپ کی ٹیم میں ہر ایک بھی جانتا ہے۔.

کسی سے بھی انفرادی طور پر پوچھیں اور وہ آپ کو بتائے گا: بہت سی ترجیحات بیک وقت چل رہی ہیں، بغیر کسی اطلاع کے کام کے درمیان میں آنا، ترجیحات کے وہ معیار بدلتے رہتے ہیں جو پوچھ رہا ہے اس کے لحاظ سے۔ وہ جانتے ہیں۔ وہ مہینوں سے جانتے ہیں۔ ان میں سے کچھ تو سالوں سے جانتے ہیں۔.

تو اسے کیوں ٹھیک نہیں کیا گیا؟

اس لیے نہیں کہ لوگوں میں شعور کی کمی ہے۔ اس لیے کہ ہر شخص غلط کے ایک مختلف ورژن کو رکھتا ہے۔ آپ کا ورژن آپ کی پوزیشن سے آپ جو کچھ دیکھتے ہیں اس سے تشکیل پاتا ہے۔ ان کا ورژن ان کے اپنے مقام سے ان کی دیکھی ہوئی چیزوں سے تشکیل پاتا ہے۔ اور مشترکہ تصویر کے بغیر، ترجیحات کے بارے میں ہر گفتگو مفروضات کے ایک مختلف سیٹ، مسئلے کے تجربے کے ایک مختلف ورژن، اور اس بات کے بارے میں ایک مختلف نظریہ سے شروع ہوتی ہے کہ کیا تبدیل کرنے کی ضرورت ہے۔.

وہ قدم جسے زیادہ تر تنظیمیں چھوڑ دیتی ہیں وہ سب سے آسان ہے: موجودہ نظام کو ان لوگوں کے لیے قابلِ دید بنانا جو اس کے اندر کام کرتے ہیں۔ قیادت کے لیے کسی ڈیک میں قابلِ دید نہیں۔ کسی ریٹرو اسپییکٹیو سمری میں قابلِ دید نہیں۔ ایک ساتھ، ایک ہی وقت میں، کمرے میں سب کے لیے قابلِ دید۔.

مشترکہ شواہد کوئی تشخیصی قدم نہیں ہے جو حقیقی کام سے پہلے آتا ہے۔ یہ خود ایک حصہ ہے۔ اسکافولڈنگ. اور اس کے بغیر، آپ جو کچھ بھی آگے تعمیر کریں گے وہ کمزور ہوگا، کیونکہ یہ مسئلے کی بیس مختلف نجی تعبیروں پر مبنی ہوگا نہ کہ ایک مشترکہ تعبیر پر جس پر کمرے نے اتفاق کیا ہو کہ وہ حقیقی ہے۔.

وہ سروے جو کسی نے پیش نہیں کیا

حالیہ کراس فنکشنل مصروفیت میں، جس کا دائرہ برانڈ کی حکمت عملی کی قیادت سے لے کر آپریشنل ڈیلیوری تک تھا، ٹیموں نے ایک مختصر پری سروے مکمل کیا۔ چھ سے آٹھ کیلیبریشن سوالات۔ کچھ غیر معمولی نہیں: آپ کا کام کا بوجھ کتنا قابل انتظام ہے، آپ فی الحال کیسے ترجیح دیتے ہیں، عملی طور پر کیا فیصلے کرتا ہے، کیا رکاوٹ ہے۔ نتائج واضح، مستقل تھے، اور ان کے لیے حیران کن نہیں تھے جو انفرادی طور پر توجہ دے رہے تھے۔.

لیکن نتائج کبھی بھی ڈیک کے ذریعے پیش نہیں کیے گئے۔ اس کے بجائے، ہر نتائج دیوار پر ایک پوسٹر کے طور پر چڑھایا گیا۔ کمرے کو نقطوں کی ایک شیٹ اور ایک ہدایت دی گئی: گیلری میں خاموشی سے چلیں اور کسی بھی ایسی چیز کے آگے ایک نقطہ لگائیں جو آپ کے تجربے سے میل کھاتی ہو۔.

کوئی سلائیڈ نہیں۔ کوئی بیانیہ نہیں۔ کوئی ماہر جو سامنے کھڑا ہو کر اعداد و شمار کی تشریح کرے۔.

کچھ منٹ کے لیے کمرہ پرسکوت ہو گیا۔ جب لوگوں نے دوبارہ بات چیت شروع کی تو گفتگو اس سے بالکل مختلف تھی جس کے ساتھ وہ کمرے میں داخل ہوئے تھے۔.

یہ وہ تبدیلیاں ہیں جو ہوئیں، گیلری واک سے پہلے، ہر شخص کے پاس مسئلے کا ایک نجی ورژن تھا۔ “مجھے بہت زیادہ دباؤ محسوس ہو رہا ہے۔” “میری ٹیم پر بہت زیادہ کام ہے۔” “ہمیں بہت سی مختلف سمتوں میں کھینچا جا رہا ہے۔” یہ انفرادی تجربات ہیں، اور وہ تب تک انفرادی رہتے ہیں جب تک کہ کمرہ پیٹرن کو نہ دیکھے۔ جس لمحے آپ کو معلوم ہوتا ہے کہ آپ کے زیادہ تر ساتھیوں نے بھی ترجیح دینے کے محرک کے طور پر عجلت کو غالب سمجھا، تو گفتگو بدل جاتی ہے۔ یہ “مجھے دباؤ محسوس ہو رہا ہے” سے “ہمارے پاس ایک ایسا نظام ہے جو دباؤ پیدا کرتا ہے” بن جاتا ہے۔ یہ ایک مختلف جملہ ہے۔ یہ مسئلے کو شخص میں نہیں بلکہ نظام میں رکھتا ہے، اور یہ کمرے کو زیادہ سختی سے نمٹنے کے بجائے نظام کو ٹھیک کرنے کی اجازت دیتا ہے۔.

ڈیبریف میں چار سوالات پوچھے گئے: کون سی چیز سب سے زیادہ واقف محسوس ہوتی ہے؟ کون سی چیز سب سے زیادہ نقصان دہ محسوس ہوتی ہے؟ ہم ذاتی کوشش سے نظام کی کمزوریوں کی تلافی کہاں کر رہے ہیں؟ کون سے مسئلے میں بہتری سے سب سے زیادہ بہتری آسکتی ہے؟

ان میں سے ہر سوال کمرے کو پہچان سے تشخیص کی طرف لے جاتا ہے۔ اور چونکہ ثبوت ان کی اپنی سروے سے آیا ہے، تشخیص انہی کی ہے۔ کسی بیرونی سہولت کار کی نہیں۔ کسی قیادت کی کہانی کی۔ کمرے کی۔.

ترجیحات کا نقشہ جس کی کسی کو توقع نہیں تھی

دوسرا مشترکہ ثبوت زیادہ جسمانی تھا۔.

ہر ٹیبل نے اپنے حقیقی کرنٹ اقدامات، جو ان کے اپنے منصوبہ بندی کے اوزار اور بیک لاگ سے کارڈز پر لکھے گئے تھے، کو دیوار پر ایک سادہ بہاؤ میں رکھا: آ رہا ہے، کمٹڈ، زیرِ تکمیل، بلاک شدہ یا منتظر، غیر واضح یا تیرتا ہوا۔ ہر کارڈ کے لیے انہوں نے یہ نشان دہی کی کہ اسے کس نے پیش کیا، آیا اسے منصوبہ بندی کے تحت لایا گیا تھا یا فوری ضرورت کے تحت آیا تھا، کیا اس کا کوئی نامزد مالک تھا، اور کیا یہ واقعی فعال تھا۔.

جو دیوار پر نمودار ہوا اس نے اسے بنانے والوں کو حیران کر دیا۔ وہ منصوبے جن کو مہینوں پہلے ثانوی حیثیت دی گئی تھی، اب بھی کوششوں کو ضائع کر رہے تھے، کیونکہ کسی نے باقاعدہ طور پر انہیں روکا نہیں تھا۔ وہ کام جو فوری طور پر شروع کیا گیا تھا، منصوبہ بندی کے ساتھ ساتھ موجود تھا، ان دونوں کے درمیان کوئی واضح فرق نہیں تھا۔ کچھ منصوبوں کا کوئی نامزد مالک ہی نہیں تھا۔ دوسروں کے مالکان تھے جو مالک ہونے کے بارے میں نہیں جانتے تھے۔.

نظام کے اصل آپریشنل قواعد پہلی بار نظر آئے۔ اور وہ قواعد ان سے مختلف تھے جنہیں تنظیم سمجھتی تھی کہ وہ ان پر عمل کر رہی ہے۔ مطلوبہ بہاؤ میں اسٹریٹجک ترجیحات کو منصوبہ بندی کے چکروں اور مربوط ترسیل میں شامل کرنا تھا۔ اصل بہاؤ میں ایمرجنسی اور سینئرٹی کے ذریعے چلایا جانے والا ایک دوسرا، متوازی انٹیک چینل تھا۔ اور وہ چینل اکثر منصوبہ بند چینل سے زیادہ مضبوط ہوتا تھا۔.

کسی کو یہ بتانے کی ضرورت نہیں تھی۔ وہ دیکھ سکتے تھے۔ دیوار ساری کہانی کہہ رہی تھی۔.

یہ وہ قدم ہے جسے آپ چھوڑ نہیں سکتے

یہ الزام لگایا جا سکتا ہے کہ مشترکہ ثبوت کو وارم اپ کے طور پر استعمال کیا جا رہا ہے۔ حقیقی کام شروع ہونے سے پہلے سیاق و سباق کو مرتب کرنا۔ یہ ایک غلطی ہوگی۔.

اس لمحے کے بعد آپ کی ٹیم جو بھی ترجیح کا فیصلہ کرے گی وہ یا تو واضح حقائق پر مبنی ہو گا یا پوشیدہ مفروضات پر۔ یہ کوئی معمولی فرق نہیں ہے۔ ایک ٹیم جس نے ابھی اپنا ہی ڈیٹا دیکھا ہے کہ زیادہ تر فیصلے جلدی کی بنیاد پر کیے جاتے ہیں، وہ ایسے معیار بنانے کے لیے تیار ہے جو جلدی کو واضح طور پر بیان کریں۔ ایک کمرہ جس نے اپنی ہی پہل کے کارڈز دیکھے ہیں جن میں تین ترجیحات ہیں جن کا کوئی نامزد مالک نہیں ہے، وہ ملکیت پر بات چیت کرنے کے لیے تیار ہے۔ مشترکہ تصویر کے بغیر، وہی گفتگو شائستہ اتفاق کو جنم دیتی ہے جو منصوبہ بندی کے چکر میں ختم ہو جاتا ہے، کیونکہ ہر شخص مسئلے کے ایک مختلف ورژن کو حل کر رہا ہے۔.

جب ایک کمرہ ایک ہی تصویر دیکھ لیتا ہے، تو ہر اگلی گفتگو اسی کی طرف اشارہ کرتی ہے۔. تجارت کے عوض مشقیں زیادہ نتائج خیز ہیں کیونکہ پہل کے کارڈز پہلے ہی دکھا چکے ہیں کہ کیا واقعی زیرِ عمل ہے بمقابلہ کیا بغیر مالک کے ادھر ادھر ہو رہا ہے۔ تنازعات پر گفتگو زیادہ ایماندارانہ ہے کیونکہ سروے میں پہلے ہی نمونوں کا نام بتایا گیا ہے۔ فالو اپ چیک انز کے اثرات زیادہ ہیں کیونکہ پیمائش کے لیے ایک بنیاد موجود ہے۔.

یہ سکہ سازی اور سجاوٹ کے درمیان فرق ہے۔ سجاوٹ ایک سیشن کو ٹھوس محسوس کراتی ہے۔ سکہ سازی ہر اگلے فیصلے کو ساختی طور پر مضبوط بناتی ہے۔.

پروٹوکول بنانے سے پہلے، تصویر بنائیں. تجارتی سودے کرنے کے لیے کمرے سے پوچھنے سے پہلے، کمرے کو دکھائیں کہ وہ کس کے خلاف سودا کر رہا ہے. نیا نظام متعارف کروانے سے پہلے، موجودہ نظام کو ظاہر کریں.

کمرہ پہلے ہی جانتا ہے۔ اس نے ابھی تک اسے ساتھ نہیں دیکھا ہے۔.

یہ ترجیحات سازی کے ڈھانچوں کے سلسلے میں دوسرا ہے، پچھلا: ترجیح ترجیح دینے کا مسئلہ ہے. اگلا: وہ دیوار جہاں حقیقی قواعد رہتے ہیں، اور کیا ہوتا ہے جب آپ کسی کمرے کو تین منٹ کی خاموش تحریر اور کیٹیگری کے عنوانات کا ایک سیٹ دیتے ہیں۔.