اس کی پیمائش کرنے سے پہلے اسے کیل لگائیں۔
اس پوری سیریز کے نیچے ڈیزائن کا فلسفہ۔.
اس سیریز کی چھ پوسٹس میں سہاروں کے مخصوص ٹکڑوں کو بیان کیا گیا ہے: چیلنج کے لیے ایک پروٹوکول، مشترکہ ثبوت، ایک تنازعہ کی دیوار، تجربے سے بنایا گیا معیار، ملکیت کا نقشہ، ایک فالو اپ تال۔ ہر ایک ایک عملی ڈھانچہ ہے جو تبدیل کرتا ہے کہ ٹیم کیسے فیصلہ کرتی ہے۔.
یہ آخری پوسٹ ان سب کے نیچے کی کرنسی کے بارے میں ہے۔ وہ اس طرح کیوں بنائے گئے تھے۔ کیوں مصروفیت کو تبدیلی کے پروگرام کے بجائے ایک شامل مداخلت کے طور پر ڈیزائن کیا گیا تھا۔ اور یہ فرق انفرادی پوسٹوں میں کسی بھی چیز سے زیادہ کیوں اہمیت رکھتا ہے۔.
اصول پانچ الفاظ ہے: اسکیل کرنے سے پہلے اسے کیل لگائیں۔.
تبدیلی کے پروگرام کیوں ناکام ہوتے ہیں۔
میں نے یہ واضح طور پر کہنے کے لئے تبدیلی کے پروگراموں کے اندر کافی سال گزارے ہیں: ان میں سے اکثر ناکام ہوجاتے ہیں۔ اس لیے نہیں کہ سوچ غلط ہے یا لوگ پرعزم نہیں ہیں۔ کیونکہ وہ ثابت کرنے سے پہلے ہی پیمانے کرتے ہیں۔.
ایک عام پروگرام اس طرح لگتا ہے۔ قیادت کی ٹیم کام کرنے کے نئے طریقے پر متفق ہے۔ ایک رول آؤٹ پلان پوری تنظیم کا احاطہ کرتا ہے۔ تربیت وسیع پیمانے پر دی جاتی ہے۔ گورننس کو نئے سرے سے ڈیزائن کیا گیا ہے۔ نئے ٹولز متعارف کرائے گئے ہیں۔ یہ پروگرام بارہ سے اٹھارہ ماہ تک چلتا ہے۔ آخر میں، مصروفیت کے اسکور میں بہتری آئی ہے، کچھ زبان بدل گئی ہے، اور بنیادی فیصلے کا رویہ بڑی حد تک ایک جیسا ہے۔.
جے وکر اس کا شائستہ نام ہے۔ منتقلی کے دوران کارکردگی کم ہو جاتی ہے، پھر قیاس سے ٹھیک ہو جاتی ہے۔ عملی طور پر، بہت سے پروگرام کبھی بھی ڈپ کو صاف نہیں کرتے ہیں۔ وہ درمیان میں سطح مرتفع ہیں، اپنانے کی پیمائش کی بنیاد پر کامیابی کا اعلان کرتے ہیں، اور آگے بڑھتے ہیں۔ جن ٹیموں کو تبدیل ہونا تھا وہ ایک فریم ورک کے حامل رہ گئے ہیں جس پر انہیں تربیت دی گئی تھی لیکن وہ کبھی ملکیت نہیں رکھتے تھے۔.
ایسا ہوتا ہے کیونکہ پیمانہ انحصار پیدا کرتا ہے۔ ایک بڑے پروگرام کو خود کو برقرار رکھنے کے لیے بیرونی کنسلٹنٹس، پروگرام مینیجرز، تبدیلی ٹیموں اور گورننس ڈھانچے کی ضرورت ہوتی ہے۔ جس لمحے حمایت واپس لی جاتی ہے، تنظیم واپس آجاتی ہے۔ اس لیے نہیں کہ لوگ تبدیلی کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں۔ کیونکہ نظام کو کبھی بھی نئے طرز عمل کو عقلی بنانے کے لیے نئے سرے سے ڈیزائن نہیں کیا گیا تھا بغیر فراہم کردہ پروگرام کے سہاروں کے۔.
ایک شامل مداخلت کیسا لگتا ہے۔
متبادل چھوٹا شروع ہوتا ہے اور بڑھنے کا حق حاصل کرتا ہے۔.
ایک دن۔ اصلی ٹیمیں۔ حقیقی کام۔ ان لوگوں کی طرف سے تنظیم کا عمودی ٹکڑا جو ایک ہی وقت میں ایک ہی کمرے میں انہیں ڈیلیور کرنے والوں کے لیے ترجیحات کا تعین کرتے ہیں۔ تربیت کا دن نہیں۔ کام کا دن جہاں کمرہ نوادرات بناتا ہے وہ اگلے ہفتے سے استعمال کرے گا۔.
اس دن کے بعد ایک مختصر کوچنگ کیڈنس آتا ہے: چار ہفتوں میں چار سیشن جہاں کمرے میں کیے گئے فیصلے حقیقی آپریٹنگ شرائط کو پورا کرتے ہیں۔ داخلی قابل بنانے والے پہلے سیشن سے بنائے جاتے ہیں، پروگرام ختم ہونے کے بعد تربیت نہیں دی جاتی۔ مصروفیت کا ایک متعین آغاز، ایک متعین اختتام، اور کوئی خودکار توسیع نہیں ہے۔.
یہ سارا ڈھانچہ ہے۔ کوئی پروگرام آفس نہیں۔ بارہ ماہ کا روڈ میپ نہیں۔ کوئی تبدیلی گورننس بورڈ نہیں۔ مداخلت کو سہ ماہی کے بجائے ہفتوں میں آزادانہ طور پر قیمت فراہم کرنے اور انحصار کے بجائے صلاحیت کو پیچھے چھوڑنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے۔.
ڈیزائن کے پانچ اصول
میں آگے پیچھے چلا گیا کہ آیا ان کا نام واضح طور پر رکھنا ہے یا انہیں سیریز کے اندر بیٹھنے دینا ہے۔ وہ نام کے مستحق ہیں۔.
فیصلہ کی وضاحت کے ساتھ شروع کریں، تبدیلی کے عمل سے نہیں۔. زیادہ تر مداخلتیں دوبارہ ڈیزائن کرنے سے شروع ہوتی ہیں کہ کام کیسے چلتا ہے۔ اس کا آغاز اس بات کو دوبارہ ترتیب دینے سے ہوتا ہے کہ فیصلے کیسے کیے جاتے ہیں۔ ترجیحی معیار، ملکیت کے نقشے، اندراج کے معیار: یہ فیصلہ سازی کے نمونے ہیں، نوادرات پر کارروائی نہیں کرتے۔ فیصلوں کو درست کریں اور عمل مندرجہ ذیل ہے۔ پہلے عمل کو ٹھیک کریں اور فیصلے نیچے ٹوٹتے رہیں۔.
پہلے دن سے اندرونی صلاحیت پیدا کریں۔. باہر نکلنے کی حکمت عملی ہینڈ اوور دستاویز نہیں ہے۔ یہ تنظیم کے اندر کے لوگ ہیں جو بات چیت خود چلا سکتے ہیں، کیونکہ جب بات چیت ہوئی تو وہ کمرے میں تھے۔ چیمپیئنز کو رضاکارانہ طور پر خود منتخب کریں، تفویض کرکے نہیں۔ یہ خود انتخاب اس بات کا سب سے مضبوط پیش گو ہے کہ آیا صلاحیت منتقل ہوتی ہے۔.
حقیقی کام کے حالات میں ٹیسٹ کریں۔. اس سیریز میں کچھ بھی نظریہ میں ڈیزائن نہیں کیا گیا تھا۔ معیار حقیقی اقدامات کا استعمال کرتے ہوئے براہ راست تجارتی مشق سے بنایا گیا تھا۔ تصادم کی دیوار حقیقی مثالوں سے آباد تھی۔ کوچنگ سیشنز نے حقیقی معاملات میں کام کیا جس کا ٹیم اس ہفتے سامنا کر رہی تھی۔ نوادرات کو گراؤنڈ کیا گیا ہے کیونکہ جس کام سے وہ بنائے گئے تھے وہ گراؤنڈ تھا۔.
خطرے کو کم کرنے کے لیے شامل مراحل کا استعمال کریں۔. مصروفیت کو جان بوجھ کر ایک واحد مرحلے کے طور پر دائر کیا گیا تھا جو آزادانہ طور پر آگے بڑھ سکتا تھا۔ دوسرے مرحلے پر کوئی انحصار نہیں۔ پیمانے کا کوئی مفروضہ نہیں۔ اگر یہ کام کرتا ہے تو، توسیع کے فیصلے کی حمایت کرنے کے ثبوت موجود ہیں۔ اگر ایسا نہیں ہوتا ہے تو، تنظیم نے ہفتے کھوئے ہیں، سہ ماہی نہیں، اور اس بارے میں کچھ خاص سیکھا ہے کہ سسٹم کہاں رکھتا ہے اور کہاں نہیں۔.
کسی بھی پیمانے کے فیصلے سے پہلے ثبوت پیدا کریں۔. یہ وہ اصول ہے جو ایک موجود مداخلت کو پائلٹ سے الگ کرتا ہے۔ پائلٹ کسی چیز کا ایک چھوٹا ورژن ہے جسے آپ نے پہلے ہی کرنے کا فیصلہ کیا ہے۔ ایک شامل مداخلت اس بات کا امتحان ہے کہ آیا چیز بالکل کام کرتی ہے۔ ثبوت حقیقی آپریٹنگ حالات سے آتے ہیں، تربیتی تشخیص سے نہیں۔ کیا معیار دباؤ میں تھا؟ کیا ملکیت کے نقشے نے فیصلوں کو واضح کیا؟ کیا فالو اپ تال نے زوال کو روکا؟ یہ وہ سوالات ہیں جو پیمانے کا حق کماتے ہیں۔.
ترجمہ کا فریم ورک
اس سیریز میں سہاروں کے ہر ٹکڑے کے نیچے ایک ایسا سلسلہ ہے جسے میں نے پندرہ سالوں سے انٹرپرائز ٹرانسفارمیشن اور کمیونٹی کی تبدیلی کے کام میں استعمال کیا ہے۔ چار سوالات، ایک مخصوص ترتیب میں: ہم کیا تبدیل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں؟ اس سے فرق کیوں پڑتا ہے؟ جب یہ کام کر رہا ہو تو اچھا کیسا لگتا ہے؟ ہم وہاں کیسے پہنچیں گے؟
آرڈر کی اہمیت ہے۔ زیادہ تر ٹیمیں What سے سیدھے کیسے تک جاتی ہیں۔ وہ کسی مسئلے کی نشاندہی کرتے ہیں اور اس کا حل تیار کرنا شروع کر دیتے ہیں اس سے پہلے کہ وہ اس بات پر متفق ہو جائیں کہ یہ کیوں اہم ہے یا کامیابی کیسی نظر آتی ہے۔ وہ چھلانگ ہے جہاں زیادہ تر مداخلتیں ہم آہنگی کھو دیتی ہیں۔.
میں اسے فون کرتا ہوں۔ ڈبلیو ڈبلیو ایچ ڈی کینوس. کیا. کیوں. کیسے. ہو گیا سوائے ترتیب کے جان بوجھ کر کیا، کیوں، کیا، کیسے۔ آپ اس بات کی وضاحت کرتے ہیں کہ کامیابی کیسی دکھتی ہے اس سے پہلے کہ آپ وہاں تک پہنچنے کا طریقہ ڈیزائن کریں۔ یہ الٹ وہی چیز ہے جو ٹیموں کو ان مسائل کے حل کی تعمیر سے روکتی ہے جنہیں وہ پوری طرح سے سمجھ نہیں پائے ہیں۔.
اس سلسلے کی ہر مشق اسی ترتیب کی پیروی کرتی ہے۔ سروے گیلری جواب دیتی ہے WHAT (اصل میں کیا ہو رہا ہے)۔ تنازعہ کی دیوار کیوں جواب دیتی ہے (جہاں ترجیح ہوتی ہے وہیں کیوں ٹوٹ جاتی ہے)۔ معیار اور ملکیت کے نقشے کا جواب ہو گیا (جب یہ کام کر رہا ہو تو اچھی ترجیح کیسی نظر آتی ہے)۔ ٹریڈ آف ایکسرسائز اور فالو اپ تال جواب دیتے ہیں HOW (وہاں کیسے جانا ہے اور اسے کیسے روکا جائے)۔.
کینوس اوپن سورس ہے، آزادانہ طور پر دستیاب ہے، اور اسے انٹرپرائز بورڈ رومز سے لے کر کراچی، قاہرہ اور اروشہ میں کمیونٹی پروجیکٹس تک کے سیاق و سباق میں آزمایا گیا ہے۔ اگر سلسلہ کارآمد رہا ہے تو کینوس اس کے نیچے کی ساخت ہے۔.
یہ سلسلہ کس لیے تھا۔
سات پوسٹس۔ ایک مصروفیت۔ ایک دلیل: ترجیح دینا لوگوں کا مسئلہ نہیں ہے۔ یہ ڈیزائن کا مسئلہ ہے۔ اور ڈیزائن کے مسائل کے ڈیزائن حل ہوتے ہیں۔.
اس سلسلے میں بیان کردہ سہاروں کو مخصوص کیا گیا ہے۔ بامقصد چیلنج کے لیے ایک پروٹوکول۔ مشترکہ ثبوت جو کمرے کو ایک عام تصویر دیتا ہے۔ تصادم کی دیوار جو پوشیدہ اصولوں کو ظاہر کرتی ہے۔ اصول کے بجائے تجربے سے بنایا گیا معیار۔ ملکیت کا نقشہ جو کرداروں کے بجائے ناموں کے ساتھ پانچ سوالوں کے جواب دیتا ہے۔ ایک فالو اپ تال جو فیصلے کو اپنی جگہ پر رکھتا ہے جب کہ نیا رویہ معمول بن جاتا ہے۔.
اس میں سے کسی کو بھی تبدیلی کے پروگرام کی ضرورت نہیں ہے۔ اس میں سے کسی کو بھی نئے آلے کی ضرورت نہیں ہے۔ اس میں سے کسی کو بھی گزشتہ منگل کی نسبت بہادر بننے کی ضرورت نہیں ہے۔.
اس کے لیے ایک کمرہ، ایک دیوار، حقیقی کام، اور وہاں پہلے سے موجود چیزوں کو دیکھنے کی خواہش کی ضرورت ہوتی ہے۔.
اگر آپ نے ساتوں پوسٹس کو پڑھ لیا ہے اور جانچ کے قابل کچھ پایا ہے، تو میں آپ کی کوشش کو سن کر خوش آمدید کہوں گا۔ نہیں کیا کام کیا. جو آپ نے سیکھا۔.
فیصلہ سازی کے نظام ٹیون اپ کے معمار، کُبیر شیرازی کی ترجیحی سیریز میں یہ ساتویں اور آخری پوسٹ ہے۔ پہلے: ترجیح ترجیح دینے کا مسئلہ ہے, آپ کی ٹیم کو ترجیح دینے کے بارے میں کیا معلوم ہے, وہ دیوار جہاں پوشیدہ اصول رہتے ہیں, وہ معیار جو آپ پہلے ہی استعمال کر رہے ہیں, کون کہہ سکتا ہے ہاں, ، اور سہارا کبھی واقعہ نہیں ہوتا.