ترجیح ترجیح دینے کا مسئلہ ہے

جب ایک ٹیم آپ کو بتاتی ہے کہ سب کچھ ترجیح ہے، تو معمول کا جواب لوگوں کو ٹھیک کرنا ہے۔ ویلیوز ورکشاپ چلائیں۔ پختگی کی کوچنگ کریں۔ ہمت، دھچکا، ملکیت کے بارے میں بات کریں۔ ایک میمو بھیجیں۔.

یہ تقریباً کبھی کام نہیں کرتا۔ اور اس کی وجہ جو یہ تقریباً کبھی کام نہیں کرتا وہ یہ ہے کہ تشخیص غلط ہے۔.

“ہر چیز ایک ترجیح ہے” کمی کوالٹی کی ناکامی نہیں ہے۔ یہ ایک ساختی حالت ہے۔ ٹیمیں یہ جملہ اس وقت استعمال کرتی ہیں جب ان کے ارد گرد کا نظام مخصوص دستے سے محروم ہوتا ہے: پروٹوکول، ریہرسل کے مقامات، مشترکہ ڈھانچے جو اچھے ترجیحی رویے کو ممکن بناتے ہیں نہ کہ ہیرویٹک۔.

قائم کردہ ڈھانچہ، اور وہ رویہ جسے آپ وجود میں لانے کی کوشش کر رہے تھے، خود بخود ظاہر ہوتا ہے۔ اکثر چند دنوں کے اندر۔.

دو غلط پڑھتیں

جب لوگ کسی فیصلے کو چیلنج نہیں کرتے، اوپر، ساتھ، جہاں بھی کشیدگی ہو، قائد اسے عام طور پر ثقافتی سمجھتے ہیں۔. “یہاں کے لوگ مخالفت کرنے میں آرام دہ محسوس نہیں کرتے۔” جب ٹیمیں ترجیح کو ترک نہیں کرتیں، تو رہنما اسے نظم و ضبط کا مسئلہ سمجھتے ہیں۔. “وہ سخت فیصلے نہیں کر سکتے۔”

دونوں.

حالیہ دنوں میں ایک کراس فنکشنل آپریشنز چیپٹر کے ساتھ کام کرتے ہوئے، جس میں برانڈ سٹریٹیجی لیڈز سے لے کر آپریشنل ڈیلیوری ٹیمز تک شامل ہیں، ایسے لوگوں کے ساتھ جو ترجیحات طے کرتے ہیں اور وہ لوگ جو انہیں نافذ کرتے ہیں ایک ہی کمرے میں موجود ہیں، اسی مصروفیت کے دوران دو لمحات بالکل اس کے برعکس نقطہ واضح طور پر بیان کر گئے۔.

لمحہ اول: ایک پروٹوکول نے سال بھر کی کہی نہ سنی چیلنج کو کھول دیا۔

کام کے دن کے اوائل میں ہم نے دو چھوٹے اوزار متعارف کرائے۔ ایس بی آئی (صورتحال، رویے، اثر) ایک چیلنج کو تشکیل دینے کے لیے۔ اور ایک مختصر فعال سننے کا ڈھانچہ اسے وصول کرنے کے لیے۔ دونوں میں سے کوئی بھی نیا نہیں ہے۔ دونوں دہائیوں سے موجود ہیں۔ دانستہ ڈیزائن کا انتخاب انہیں دن کی سخت گفتگو سے پہلے، اوائل میں رکھنا تھا، تاکہ شرکاء کے پاس چیلنج کے لیے زبان ہو اس سے پہلے کہ نظام ان سے اسے استعمال کرنے کو کہے۔.

جو چیز قابل ذکر تھی.

ان پندرہ منٹوں میں لوگوں میں کچھ بھی نہیں بدلا۔ جو بدلا وہ یہ.

چیلنج وہیں موجود تھا، ہر وقت۔ وہ ساؤنڈ اسکافولڈنگ نہیں تھی۔.

اور یہ وہ حصہ تھا جو خود ورزش سے زیادہ اہم تھا: پروٹوکول سیشن میں ہی محدود نہیں رہا. یہ اس کے بعد کی ہر مشکل گفتگو میں شامل رہا. ٹیموں نے اسے تنازعات کے نمونوں کو سامنے لاتے وقت, رعایت کے فیصلوں پر بات کرتے وقت, یہ واضح کرتے وقت کہ اصل میں کس کی کیا ذمہ داری ہے, اور ہفتوں بعد نتیجہ کے اصلی تنازعات کو حل کرنے کے دوران استعمال کیا. پندرہ منٹ کا تعارف، فیصلہ سازی کے ہفتوں میں ایک رابطے کے طور پر استعمال ہوا۔.

یہ تکنیک اور سکافولڈنگ کے درمیان فرق ہے۔ تکنیک سکھائی جاتی ہے اور بھ.

لمحہ دو: ایک منصوبہ بند لین دین ایک ہفتے کے اندر حقیقی بن گیا۔

دوپہر کی ورزش ڈھانچے کے لحاظ سے سادہ تھی۔ ہر کراس فنکشنل ٹیم، برانڈ کے حکمت عملی ساز اور وہ آپریشنل لوگ جو اپنا کام فراہم.

سیمولیشن فریم ورک نے دو کام کیے: ایک تو اس نے فیصلے کی سماجی قیمت کو ختم کر دیا، کیونکہ کوئی بھی کسی چیز کے لیے پابند نہیں ہو رہا تھا۔ اور دوسرا اس نے ٹیم کو اس میں کمی کے لیے جواز فراہم کرنے پر مجبور کیا۔ صرف یہ کہ “یہ چلا گیا” نہیں، بلکہ اس کے پیچھے کی منطق۔ ہم کس چیز سے پیچھے ہٹ رہے ہیں۔ کیوں۔ ہم اس شخص سے کیا کہیں گے جس نے اس کے بارے میں پوچھا۔ ہم اس کے بجائے کس چیز کی حفاظت کریں گے۔.

مشق کے اختتام تک، وہ وجہ دیوار پر لکھی ہوئی تھی۔.

یہ اس لیے اہم ہے کہ زیادہ تر تنظیموں میں ترجیحات کو کم کرنا تو بات ہی نہیں ہوتی۔ عام طور پر یہ ہوتا ہے کہ ایک رہنما دوسرے پر سبقت لے جاتا ہے اور اپنے حق میں کام کو ترجیح دیتا ہے۔ جس ٹیم کا کام ختم ہوا تھا وہ خاموشی سے اس کا اثر قبول کر لیتی ہے۔ ان کے پاس اپیل کرنے کے لیے مشترکہ معیار نہیں ہوتے۔ ان کے پاس ایسا کوئی فورم نہیں ہوتا جہاں دونوں رہنما اور دونوں ٹیمیں ایک ہی وقت میں فائدے اور نقصان کو دیکھ سکیں۔ اور وہ شاذ و نادر ہی اوپر کی طرف کوئی کمی نہیں ہونے دیتے، کیونکہ سسٹم انہیں ایسا کرنے کا کوئی طریقہ نہیں دیتا۔ اس طرح بالا دستی بغیر کسی کے علم کے ہوتی ہے، ناراضگی بڑھتی ہے، اور ختم شدہ کام اکثر ویسے ہی جاری رہتا ہے، جو نہ تو فنڈنگ شدہ ہوتا ہے اور نہ ہی محفوظ۔.

نقلی صورتحال نے اس نمونے کو توڑ دیا۔ اس نے ترجیحات طے کرنے والے رہنماؤں اور ان کو فراہم کرنے والی ٹیموں کو ایک ہی میز پر بٹھایا، جو ایک ہی معیار پر کام کر رہے تھے، اور مل کر گراوٹ کی وجوہات بنا رہے تھے۔ خاموشoverride کے لیے کوئی گنجائش نہیں تھی کیونکہ trade-off ہر اس شخص کے لیے نظر آ رہا تھا جو اس سے متاثر ہو رہا تھا۔ اگلے ہفتے تک، ان نقلی گراوٹوں میں سے کئی حقیقی گراوٹیں بن چکی تھیں۔ کسی نے سیشن کے بعد کوئی جرات مندانہ فیصلہ نہیں کیا تھا۔. 

فیصلہ پہلے ہی ہو چکا تھا۔ نقلی ماحول میں۔ جب ٹیم اپنی کارروائی کے معمول پر واپس آئی، وہ مزید کوئی فیصلہ نہیں کر رہی تھی۔ وہ ایک ایسے فیصلے پر عمل کر رہی تھی جو اجتماعی طور پر کیا گیا تھا، جس کی وجوہات ان ساتھیوں کے سامنے بیان کی گئی تھیں جو اس سے متاثر ہونے والے تھے۔.

یہ منتقلی، جو کہ سمولیشن (نقلی دُنیا) سے حقیقت کی دُنیا میں ہوئی، خاص طور پر آسان تھی۔ کیونکہ مشکل کام، یعنی ایک قابلِ دفاع، مشترکہ منطق قائم کرنا، جب کہ درست لوگ موجود تھے، وہ پہلے ہی ہو چکا تھا۔ اور فالو اپ (آگے کا عمل) کی ترتیب نے فیصلے کو ساختیاتی سہارا دیا: جب ہم اگلے ہفتے دوبارہ ملے، تو ان گِراوٹوں (کمیوں) میں سے کچھ سب سے پہلے سامنے لائی گئیں۔ فیصلے قائم رہے کیونکہ ان کے ارد گرد کا ڈھانچہ قائم رہا۔.

بنیادی اصول

دونوں لمحات مختلف لباس پہنے ایک ہی سبق ہیں۔.

وہ رویہ جو ثقافتی سمجھا جاتا ہے (خاموش کمرے، غیرترجیحی ترجیحات، بدلتے ہوئے وعدے) عام طور پر ایک ڈھانچے کی شکل کا ہوتا ہے۔ ٹیم سے ایسا رویہ تیزی سے اختیار کرنے کو کہا جا رہا ہے جس کے لیے ان کے ارد گرد کے نظام میں انہیں مضبوط سہارا نہیں دیا گیا۔.

اراداتی رابطے کے لیے ایک پروٹوکول شامل کریں، اور پھر چیلنج پیش آئے۔.

ایک ریہرسل کی جگہ شامل کریں جس میں صحیح لوگ موجود ہوں، اور سمجھوتہ ہوگا۔.

کسی کو بھی گزشتہ منگل کے مقابلے میں زیادہ بہادر، زیادہ منظم، یا زیادہ پرعزم ہونے کی ضرورت نہیں ہے۔.

اور تنقیدی طور پر، نہ تو مکمل طور پر تنہا مداخلت کے طور پر کام کرتا ہے۔ صبح متعارف کرایا گیا پروٹوکول ہفتوں کے دوران اپنی قدر حاصل کر گیا۔ مشق کیے گئے مفاوضات برقرار رہے کیونکہ فالو اپ کی ایک ترتیب، کوچنگ، مینٹرنگ، اور لائیو فیصلہ سازی کے تعاون کا مرکب، جب اصل فوری ضرورت دوبارہ ظاہر ہوئی تو استدلال کو قابل دید رکھا۔.

میں اس تیسرے جزو پر ٹھہرنا چاہتا ہوں کیونکہ یہ وہ ہے جو سب سے زیادہ غائب ہوتا ہے۔ کوچنگ کی تال میل ایک جانچ نہیں ہے۔ یہ ایک ری.

تین ٹکٹیاں

اسکافولڈنگ ایک واحد سہارا نہیں ہے۔ یہ ایک مربوط نظام ہے، اور اس کے مخصوص، قابلِ تعمیر اجزاء ہیں۔.

بامقصد چیلنج کے لیے ایک پروٹوکول۔ کوئی چیز اتنی ٹھوس ہے کہ کمرے میں موجود کوئی بھی دو افراد اسے تیس سیکنڈ میں استعمال کر سکتے ہیں، خواہ سینیارٹی سے قطع نظر۔ اصول نہیں۔ قدر نہیں۔ ایک مشکل چیز کو اچھی طرح سے کہنے کے لیے ایک نام، مشق شدہ ڈھانچہ۔ اگر آپ کی ٹیم کے پاس نہیں ہے، تو وہیں سے خاموشی آ رہی ہے۔.

نتیجہ خیز تجارت کے لیے ایک ریہرسل کی جگہ۔ ایک ایسی جگہ جہاں کام کو چھوڑنے، موخر کرنے یا دوبارہ ترتیب دینے کا جواز فیصلے کے لمحے سے پہلے تیار ہو جاتا ہے، ترجیحات طے کرنے والے اور ان لوگوں کے ساتھ جو انہیں ایک ہی کمرے میں پہنچاتے ہیں۔ اگر آپ کی ٹیم صرف اس وقت بتاتی ہے کہ کیا چھوڑنا ہے، اس وقت جب ان سے کچھ چھوڑنے کے لیے کہا جا رہا ہے، تو آپ ان سے بغیر تیاری اور صحیح سامعین کے بغیر سخت کال کرنے کو کہہ رہے ہیں۔.

ایک فالو اپ تال جو فیصلوں کو اپنی جگہ پر رکھتا ہے۔ ایک چھوٹا، باقاعدہ کنٹینر جہاں فیصلہ کرنے کی نئی زبان کو وقت آنے سے پہلے ہی حقیقی حالات کے خلاف دباؤ سے آزمایا جاتا ہے۔ وہ عجلت جس نے اصل مسئلہ پیدا کیا ہے وہ منصوبہ بندی کے چکر میں خود کو دوبارہ ظاہر کرے گا۔ اگر نئے رویے کو برقرار رکھنے میں کوئی کمی نہیں ہے، تو کمرہ خاموشی سے "ہر چیز ترجیح ہے" پر واپس آجائے گا کیونکہ اسے روکنے والی کوئی چیز نہیں ہے۔.

کسی بھی ایک حصے کو ہٹا دیں اور جس رویے کی آپ امید کر رہے تھے وہ دوبارہ بہادرانہ ہو جاتا ہے: ساختیاتی مدد کے بجائے انفرادی جرأت پر منحصر ہے۔.

اگر آپ کی ٹیم فی الحال “ہر چیز ترجیح ہے” کہہ رہی ہے تو کیا کریں”

کلچر پروگرام تک رسائی حاصل نہ کریں۔ پہلے تین تشخیصی جانچ کریں۔.

کیا بامقصد چیلنج کے لیے کوئی مشترکہ، نامزد پروٹوکول موجود ہے؟ اگر نہیں، تو خاموشی وہیں رہتی ہے۔ اسے بنائیں۔.

کیا کوئی ایسی جگہ ہے جہاں مفادات کے توازن کی منطق فیصلے کے لمحے سے پہلے ہی بنائی جاتی ہے؟ کیا ترجیحات طے کرنے والے اور انہیں عملی جامہ پہنانے والے لوگ ایک ساتھ اس کمرے میں ہوتے ہیں؟ اگر نہیں، تو اس ریہرسل کے لیے جگہ بنائیں.

اور پھر مشکل سوال پوچھیں: کمرے کے منتشر ہونے کے بعد کیا ہوتا ہے؟ اگر کوئی فالو اپ تال نہ ہو تو، سہاروں عارضی ہوتے ہیں۔ تال بنائیں۔.

ترجیحات عوام کا مسئلہ نہیں ہے۔ یہ کبھی نہیں تھا۔ یہ ڈیزائن کا مسئلہ ہے۔ اور ڈیزائن کے مسائل کے ڈیزائن حل ہوتے ہیں۔ سہاروں ایک واقعہ نہیں ہے. یہ ایک نظام ہے۔ اور نظام وہ ہے جہاں فکس رہتا ہے۔.

اچھی ترجیحات کے تحت ڈھانچے کے سلسلے میں یہ پہلا واقعہ ہے۔ اگلا: جو آپ کی ٹیم پہلے سے جانتی ہے لیکن اس نے ایک ساتھ نہیں دیکھا، اور کسی بھی چیز کو ٹھیک کرنے سے پہلے پوشیدہ کو مرئی بنانے کا معاملہ۔.