جب لاگت وہیل سنبھال لے - آؤٹ سورسنگ کار حادثہ: ایک کیس اسٹڈی
2001 میں مجھے ٹائمز فاسٹ ٹریک 100 میں لندن کی ایک ایونٹ مینجمنٹ کمپنی کے لیے ایک اندراج ملا جس نے ویب ایپلیکیشنز اور سافٹ ویئر پروجیکٹس میں قدم جمانا شروع کر دیا تھا، تیزی سے ترقی کر رہی تھی لیکن اپنے ترقیاتی اخراجات کو کنٹرول میں رکھنے کے لیے جدوجہد کر رہی تھی۔.
ان کے ایم ڈی کے ساتھ ایک دوپہر کا ایک اچھا حصہ رابطہ کرنے اور گزارنے سے ان کی اچیلز ہیل (اچھی طرح سے زخمی اور خون بہہ رہا ہے) بالکل واضح تھا اور میری حیرت کی بات کمپنی کے سی ایف او اور ایم ڈی کو بھی ہونی چاہیے۔.
ایونٹ مینجمنٹ سیکٹر میں کمپنی کا ایک بڑا برانڈ اور ساکھ تھا جس نے انہیں اہم ٹیک پروجیکٹ جیتنے کے قابل بنایا حالانکہ ان کی ٹیک ان کی طاقت نہیں تھی۔ ترسیل سے ان کا خون بہہ رہا تھا۔ اندرون ملک تکنیکی بہت کم معلومات تھی کہ وہ کس طرح اور ہر ٹیک پروجیکٹ میں مصروف تھے ان ٹھیکیداروں کے ذریعہ ڈیلیور کیا جارہا تھا جن کے دن کی شرحیں غیر پائیدار تھیں، سوفٹ ویئر پروجیکٹس کے انتظام کے لیے ان کی اندرونی پروجیکٹ مینجمنٹ کی صلاحیتیں کافی پتلی تھیں اور اس سے بھی زیادہ ٹھیکیداروں کی طرف سے ان کی تکمیل کی گئی تھی۔.
ان کے ساتھ رابطے میں رہنے کے لیے میرا وقت بہت خوش قسمت ثابت ہوا کیونکہ انھوں نے ابھی ایک نئے کنٹریکٹس جیتے تھے اور مزید ٹھیکیدار رکھنے کی ان کی صلاحیت زیادہ سے زیادہ ہو گئی تھی، درحقیقت کمپنی ٹھیکیداروں کی بڑھتی ہوئی فوج کو رکھنے کے لیے مزید جگہ لیز پر دینے کا سوچ رہی تھی۔.
یہ آن ڈیمانڈ کی بنیاد پر ٹیکٹیکل سافٹ ویئر آؤٹ سورسنگ کا ایک سادہ معاملہ تھا، جس میں ہر پروجیکٹ کی ڈیلیوری کی ضروریات کی بنیاد پر بہترین آؤٹ سورس سافٹ ویئر سروسز فراہم کنندہ کا انتخاب کیا جاتا تھا۔ ڈومینز کا مرکب کافی دلچسپ تھا، کمپنی آٹوموٹیو، صنعتی سے لے کر صحت کی دیکھ بھال تک متعدد عمودی حصوں میں قدم جمانے میں کامیاب رہی تھی۔ وہ ایونٹ مینجمنٹ کے اپنے بنیادی کاروبار اور اپنے بہت متاثر کن رولوڈیکس اور تعلقات کی مضبوطی کے ذریعے ایسا کرنے میں کامیاب ہوئے تھے۔ انہوں نے کامیابی کے ساتھ ان علاقوں میں کراس سیلز شروع کر دیے جن کے پاس ڈیلیور کرنے کے لیے کوئی مہارت نہیں تھی اور وہ ڈیلیور کرنے کے لیے ہر طرح سے کھینچ رہے تھے!
ان کے ایم ڈی پراجیکٹ مینجمنٹ کو برقرار رکھنے کے لیے بہت بے چین تھے، ضروری مہارتوں کی کمی کو اجاگر کرنے کے لیے کچھ قائل کرنے کی ضرورت تھی اور یہ کہ انہیں سافٹ ویئر پروجیکٹس کے پروجیکٹ مینجمنٹ کو متعلقہ تجربہ رکھنے والے لوگوں پر چھوڑ کر پروگرام کے انتظام کے لیے بہتر طور پر رکھا گیا تھا۔ پراجیکٹ کا انتظام ایونٹ کی تعمیرات اور کانفرنسوں کو ایجائل سافٹ ویئر ڈیلیوری کے انتظام کے منصوبے سے بہت مختلف ہے، اگرچہ کچھ مہارتیں قابل تبادلہ ہوتی ہیں لیکن تجربہ ایسا نہیں ہے، اور ہموار آپریشن دونوں کے مرکب کی ضرورت ہوتی ہے۔ متعلقہ مہارت اور متعلقہ تجربہ۔.
میدان میں اترنے اور جیتنے کے بعد میں نے اپنے آپ کو اور اپنی ٹیم کو اس کلائنٹ کے ساتھ خوش قسمت اور بدقسمت پوزیشن میں پایا۔ انہوں نے ہمیں پرانے اور نئے پراجیکٹس کے ساتھ غرق کر دیا، کچھ کو کل تک پیراشوٹ کی ضرورت تھی دوسروں کو اپنے آخری کلائنٹس تک تخمینہ پہنچانے کے لیے صرف دنوں کی ضرورت تھی۔ ان کے لیے میری ٹیم اور میں خود گولیاں اور بندوق تھے! اور ہم نے انہیں مایوس نہیں کیا۔ ہمارے لیے یہ اسکیل ایبلٹی کا امتحان بن گیا، میرے لیے یہ قیادت اور خلل کا امتحان بن گیا!
چیلنج اتنا زیادہ ڈیلیوری نہیں تھا لیکن حدود کو برقرار رکھنا تھا، کلائنٹ ہر سپلائر کی سروس کو اپنی مرضی کے مطابق سفید لیبل لگانا چاہتا تھا اور اپنے گاہکوں کے لیے ایک اسٹاپ شاپ کے طور پر خود کو پیش کرنا چاہتا تھا۔ میں نے اپنے جانچ شدہ سافٹ ویئر سروس پرووائیڈرز کو اچھے استعمال میں لایا، خالص آف شور سہولیات کے ساتھ متعدد سپلائرز کا انتخاب کیا، علم کی منتقلی نہ تو خواہش تھی اور نہ ہی ضرورت، جہاں تک ان کا بورڈ اور پی ایم او خصوصی طور پر اقتصادی ترسیل پر مرکوز تھے، یہ بورڈ کے لیے سوچنے کے بعد کیا جاتا ہے۔.
ان کے ڈیلیوری کے مسائل کو بجٹ اور ٹائم لائنز کے اندر حل کرنے کے بعد، ان کے پراجیکٹس کے بیک لاگ کو صاف کرنے کے بعد میں نے اسٹیک ہولڈرز کو ان کے داخلی عمل، مہارتوں اور اسکیل ایبلٹی کے مسائل پر بات کرنے کے لیے بٹھایا، وہ ابتدائی دن تھے اور ورکشاپ کو اسٹیک ہولڈرز نے ہائی جیک کر لیا جنہوں نے خون کا مزہ چکھ لیا تھا اور وہ صرف ایک چیز چاہتے تھے کہ وہ سستی اور تیز ڈیلیوری چاہتے تھے۔ '...ہمیں سستے آؤٹ سورسنگ پارٹنرز تلاش کریں جو آپ ہمارے لیے انتظام کر سکتے ہیں'۔.
سب سے سستے آف شور سروس فراہم کنندگان کو تلاش کرنے کے لیے واضح ہدایات کے ساتھ ڈیڈ لائن اور معیار دونوں کی ضمانت دیتے ہوئے، ہمارے کردار کو بروکرنگ تک محدود کر دیا گیا! قائل کرنے کی کوئی مقدار انہیں یہ سمجھنے پر مجبور نہیں کر سکی کہ ان کے پاس چست سافٹ ویئر پراجیکٹس کو منظم کرنے کے لیے اندرون ملک متعلقہ مہارتیں نہیں ہیں اور یہ سادہ سی حقیقت کہ اگر آپ مونگ پھلی کی ادائیگی کرتے ہیں تو آپ کو بندروں کے علاوہ کچھ حاصل نہیں ہوتا۔ چونکہ میں انہیں سب سے سستا فراہم کنندہ نہیں پاتا تھا انہوں نے اس کام کو اپنے پاس لے لیا اور ایک 'سستا اور خوش مزاج' سروس فراہم کرنے والا بنایا اور مجھے اور میری ٹیم کو ان کا انتظام کرنے کی ہدایت کی۔ جب وجہ ناکام ہوگئی اور یہ ظاہر تھا کہ واحد چیز جو اہمیت رکھتی تھی وہ جدت، معیار اور قدر کی قیمت پر تھی میں نے تولیہ میں پھینکا اور چل پڑا۔.
وہ باہر گئے اور اپنے سپلائرز کو منظم کرنے کے لیے کنسلٹنٹس کے ایک اور گروپ کی خدمات حاصل کیں اور ایک 'سستے اور خوش مزاج' سروس فراہم کرنے والے سے دوسرے کے لیے اور چند مہینوں کے تباہ کن ہونے کے بعد۔ ڈیلیوری ایبلز میں تاخیر، بجٹ پر نمایاں حد سے زیادہ خرچ اور کلائنٹس کو ہتھیاروں میں لے جانے پر مجھے واپس بلایا گیا اور متعدد ٹکنالوجی کے ڈھیروں میں ایک درجن کے قریب پروجیکٹس کو بچانے کا ناقابل تلافی کام کرنے کو کہا گیا۔ میں اور میری ٹیم نے چیلنج کے لیے قدم بڑھایا، ان کے چند پروجیکٹس کو بچایا اور ایسا کرنے کے بعد اچھے طریقے سے چلے گئے۔.
جہاں اسٹیک ہولڈرز اور اسپانسرز 'پیسہ کی اچھی قیمت' اور 'سستے خدمات' کے درمیان فرق نہیں کر سکتے ہیں اس بال پارک سے اچھی طرح سے صاف رہنا بہتر ہے۔ میں اور میری ٹیم نے آٹوموٹیو، مینوفیکچرنگ، ہیلتھ کیئر اور فارماسیوٹیکل عمودی میں اپنے آخری کلائنٹس کے لیے سافٹ ویئر پروڈکٹس کو مکمل کرنے کے لیے انٹرانیٹس سے لے کر ڈیٹا کرنچنگ ویب پر مبنی ایپلی کیشنز تک کے 20 سے زیادہ پروجیکٹس کا انتظام اور ڈیلیور کیا۔ سپلائی سائیڈ پر میں نے مختلف پراجیکٹس پر تین الگ الگ سپلائرز کے ساتھ شروعات کی اور وقت گزرنے کے ساتھ ساتھ اسے دو سپلائیرز تک کاٹ دیا جن میں سے دونوں آف شور پر تھے جن کی کوئی موجودگی نہیں تھی۔ ہر سپلائر اس کلائنٹ کی آف شورنگ ضروریات کی نوعیت سے واقف تھا۔ حکمت عملی اور آن ڈیمانڈ کی بنیاد پر جس نے ہر کسی کی توقعات کو برقرار رکھا۔.
جب مشینری کو تیل لگایا گیا اور حسب منشاء کارکردگی کا مظاہرہ کیا گیا تو ان کے انتظام میں دماغی لہر دوڑ گئی۔ اگر وہ آف شور سپلائرز کو نچوڑ سکتے ہیں، انہیں مونگ پھلی کی ادائیگی کر سکتے ہیں، ہنر مند اور ٹولڈ پراجیکٹ مینیجرز کو نسبتاً ناتجربہ کار اندرونی وسائل کے ساتھ تبدیل کر سکتے ہیں تو وہ اپنے مارجن کو تباہ کر دیں گے۔ ہلاک ہونے والی واحد چیز ان کے برانڈ کی ساکھ اور ان کا کاروبار تھا۔.
اگر واحد مقصد سپلائر کے نرخوں کو نچوڑ کر مارجن میں اضافہ کرنا ہے تو کسی بھی ممکنہ سافٹ ویئر خدمات فراہم کنندہ سے ان کے نمک کی قیمت پر رجوع کرنا، اس کا انتظام کرنا اور بے معنی ہے۔ ساحل یا آف شور سافٹ ویئر سروس فراہم کرنے والے ان کی قدر، ان کی صلاحیت اور ان کی خدمات کی مانگ کو جانتے ہیں اور جو لوگ کلائنٹس کو ان کے نرخوں کو نچوڑنے اور انہیں مونگ پھلی ادا کرنے کی اجازت دیتے ہیں وہ بندروں کے سوا کچھ نہیں دیں گے۔.
صحت مند مارجن حاصل کرنے کے کافی مواقع موجود ہیں لیکن اس کے بارے میں جانے کا طریقہ یہ ہے کہ آپ اپنے سپلائرز کو اس مقام تک نہ دبائیں جہاں صرف وہی لوگ ہیں جو آپ کے ساتھ کام کرنے کے خواہشمند ہیں جو کسی معیار کی پیروی نہیں کرتے ہیں، معیاری پیداوار کو برقرار رکھنے کی کوئی خواہش نہیں رکھتے ہیں اور صرف سیزن میں ہیں۔.
مثال کے طور پر میرا اپنا آف شور ڈویلپمنٹ سنٹر جس کے پاس (نومبر 2010 کی طرح) ٹیلنٹ مینجمنٹ، لرننگ مینجمنٹ، ورک فورس پلاننگ، اثاثہ جات کے انتظام اور نالج مینجمنٹ ایپلی کیشنز کے لیے چھ سال سے زیادہ کا ڈومین کا تجربہ ہے ہیلتھ کیئر ورٹیکل میں کسی بھی آف شور ڈویلپمنٹ سینٹر سے زیادہ شرحیں حاصل کر سکتا ہے جو اس عمودی میں ڈومین کی مہارت کی اتنی ہی گہرائی نہیں رکھتا۔ یہ مخصوص آف شور ڈویلپمنٹ ٹیم اس جگہ میں کسی بھی پروجیکٹ میں جو قدر بڑھاتی ہے وہ ڈومین کی گہری سمجھ ہے، جو انہیں کلائنٹس کے خیالات اور تصورات کو الگ کرنے اور شامل کرنے اور ریکارڈ وقت میں ایک مضبوط اور مستحکم پروڈکٹ فراہم کرنے کے قابل بناتی ہے۔ زیادہ شرحوں پر بات چیت کرنے کے لیے۔ کلائنٹ کے نقطہ نظر سے یہ قابل قبول ہے کہ اگر یہ ان کی سرمایہ کاری پر واپسی کو بہتر بنا کر مصنوعات کو تیزی سے مارکیٹ میں لے جانے کے قابل بناتا ہے، یہ اتنا ہی آسان ہے۔.
دوسری اہم غلطی جو اس کمپنی نے کی وہ اپنے اندرون ملک وسائل کی نامناسب تقسیم تھی، انہوں نے اپنے سستے اور خوش گوار سپلائرز کے ساتھ کام کرنے کے لیے پراجیکٹ مینیجرز کو متعلقہ مہارت یا تجربے کے بغیر حاصل کیا، اس سے ایک ڈھیلی ڈھالی صورتحال پیدا ہوگئی۔ میں نے کچھ حیرت انگیز پراجیکٹ مینیجرز کو دیکھا ہے جو کاؤ بوائے سروس فراہم کرنے والوں سے معیار کو نچوڑتے ہیں… اس میں بہت زیادہ محنت کی ضرورت ہے جو کسی بھی اخراجات کی بچت کی نفی کرتی ہے لیکن یہ ممکن ہے!
یہ اسٹیک ہولڈرز جیتنے والی صورت حال پر یقین رکھتے تھے، ان کا عقیدہ ان کے لیے پیسہ کمانے کے لیے تھا کسی کو اسے کھونا پڑتا ہے، آخر میں ہارنے والی واحد پارٹی وہ تھی، وہ کاروبار سے باہر ہو گئے… لفظی طور پر۔.
جیسا کہ میں نے ایک پچھلی پوسٹ میں کہا ہے کہ کسی بھی آؤٹ سورسنگ تعلقات کے لیے کام کرنے کے لیے یہ جیت کی صورت حال ہونی چاہیے۔ آف شور، ساحل پر، ساحل کے قریب یا کسی بھی ساحل پر آؤٹ سورس کرنے کے لیے صرف لاگت ہی نہیں ہونی چاہیے۔ کبھی۔.
اپنے اندرونی 'قوت' کو پہچانیں۔ ان کا ایونٹ مینجمنٹ تھا۔ وہ ایک بہت کامیاب کمپنی ہوتی اگر وہ اپنے کلائنٹس کے ہر بجٹ پر قبضہ کرنے کی کوشش کرنے کے بجائے اس پر قائم رہتیں، یہ عجیب بات تھی کہ وہ اسپیکٹرم کے ایک سرے سے (ہر کام کرنے کے لیے ٹھیکیداروں کی خدمات حاصل کرتے ہیں) سے دوسرے سرے پر جاتے ہیں (متعلقہ مہارت کے سیٹ کے بغیر تقریباً ہر چیز کو گھر میں لاتے ہیں) کبھی بھی اپنی بنیادی قابلیت کو فوکس میں نہیں رکھتے۔.
ایک کمپنی کسی دوسرے کی قابلیت کی تقلید کرنے کی کوشش صرف اس لیے نہیں کر سکتی کہ اس سے وہ پیسہ کمائے گا!… ایک سافٹ ویئر انجینئر صرف اس لیے راتوں رات ڈاکٹر نہیں بن سکتا کیونکہ اسے نسخہ پیڈ اور webmd.com تک رسائی حاصل ہے!
اپنے وسائل کو ان کی طاقت کے مطابق مختص کریں۔ ٹیلنٹ کو کرداروں سے، ہنر کو کاموں سے ملانا۔ جدت، معیار، بروقت اور بجٹ کے اندر چست ڈیلیوری کا عزم پہلے آتا ہے، اس کے بعد کامیابی ملتی ہے۔ لمحہ فکر کے بعد معیار بن جاتا ہے، یہ کھیل ختم ہو جاتا ہے۔.
سپلائی کرنے والوں اور بیرونی کنٹریکٹ مینیجرز کے لیے سبق یہ ہے کہ آپ کی 'واک آؤٹ' کی پوزیشن جانیں: جب مشترکہ اقدار واک وے میں ٹوٹ پھوٹ کا شکار ہو جاتی ہیں، تو ایسے کلائنٹس سے حاصل ہونے والی آمدنی اس قدر نہیں ہوتی کہ وہ آپ کے برانڈ اور ٹیم کو کیا نقصان پہنچائیں گے۔.