جب ذمہ داری بغیر رضامندی کے آن پہنچے

قیادت کی ذمہ داری بغیر اختیار کے شاذونادر ہی خود کو ظاہر کرتی ہے۔.
یہ اس بات کا بیان ہے کہ جب یہ بلا طلب آتا ہے تو کیا ہوتا ہے — اور
یہ اس بات کا تقاضا کرتا ہے کہ ہم جو نظام تعمیر کرتے ہیں۔.

میں پانچ بھائیوں میں سب سے چھوٹا ہوں۔ پچھلے پندرہ سالوں میں - جن میں سے ایک صرف پچھلے ہفتے تھا - میں نے اپنے چار بھائیوں کو کھو دیا ہے۔.

2010 میں فرقہ وارانہ تشدد سے ایک شخص ہلاک ہوا۔.
دو افراد کووڈ وبا کے دوران 2020 اور 2021 میں انتقال کر گئے۔.
گزشتہ ہفتے رات کو سوتے ہوئے ان کا انتقال ہو گیا۔.

یہ واقعات تنہائی میں پیش نہیں آئے، نہ ہی یہ حادثاتی محسوس ہوئے۔ وقت کے ساتھ ساتھ، انہوں نے ایک نمونہ تشکیل دیا—ایک ایسا نمونہ جس نے اس بات کی میری سمجھ کو دوبارہ تشکیل دیا کہ ذمہ داری، تسلسل، اور جب کسی نظام کے سمجھے جانے والے لنگر غائب ہوجائیں تو اسے کس طرح قائم رکھا جاتا ہے۔.

یہ غم کا بیان نہیں ہے۔ یہ قیادت کا بیان ہے۔
ذمہ داری بغیر اختیار کے — جب وہ آئے تو کیا ہوتا ہے
بغیر دعوت، اور ہمارے بنائے ہوئے نظاموں سے جو مطالبہ کرتا ہے۔.

جب مفروضے ناکام ہو جائیں

نقصان کا ایک طریقہ یہ ہے کہ وہ ان مفروضوں کو ختم کر دیتا ہے جو دوسری صورت میں پوشیدہ رہتے ہیں۔.

یہ فرض کہ تجربے ہمیشہ موجود رہے گا۔.
بزرگ مداخلت کریں گے۔.
یہ کہ جب حالات خراب ہوں گے تو کوئی اور ذمہ داری سنبھال لے گا۔.

بار بار ہونے والا نقصان،default استحکام کے وہم کو دور کر دیتا ہے۔ یہ ظاہر کرتا ہے کہ ہم جسے ترتیب کہتے ہیں، اس کا کتنا حصہ چند افراد پر منحصر ہے جو خاموشی سے چیزوں کو سنبھالے ہوئے ہیں - اور جب وہ چلے جاتے ہیں تو وہ ترتیب کتنی نازک ہو جاتی ہے۔.

خاندانوں، تنظیموں اور معاشروں میں، منصوبہ بندی کی کمی کی وجہ سے خلل نایاب ہوتا ہے۔ یہ اچانک لوگوں کی عدم موجودگی کی وجہ سے ہوتا ہے جن پر وہ منصوبے خاموشی سے انحصار کرتے تھے۔.

ایک غیر تفویض شدہ کردار کا ابھرنا

سب سے چھوٹا ہونے کی وجہ سے، مجھ پر یہ ذمہ داری نہیں ڈالی جانی تھی۔ کوئی اختیار منتقل نہیں کیا گیا۔ کوئی ذمہ داری باقاعدہ طور پر ظاہر نہیں کی گئی۔.

پھر بھی ہر نقصان کے ساتھ، ماحول بدل گیا۔ گفتگو زیادہ دیر تک رکی۔ فیصلے لٹک گئے۔ خاموشی کسی کے بولنے کا انتظار کرنے لگی۔.

ذمہ داری ہمیشہ موقع کی صورت میں نہیں آتی۔ کبھی یہ توقع کے طور پر آتی ہے - کہی نہ گئی، مجموعی، اور ناگزیر۔.

جو کچھ سامنے آنا شروع ہوا وہ یہ تھا کہ کردار اکثر بلند عزائم کی وجہ سے نہیں بلکہ
یا عہدہ، بلکہ ضرورت سے۔ میں جسے قیادت کہتا ہوں
اختیار کے بغیر ذمہ داری کا انتخاب نہیں کیا جاتا - یہ اس وقت ابھرتی ہے جب
نظام خلاء کو محسوس کرتا ہے اور خود کو اس طرف متوجہ کرنا شروع کر دیتا ہے
جو کوئی بھی اسے تھامے رکھنے کے لیے کافی مستحکم رہے گا۔.

جب درد دہرایا جاتا ہے تو نمونے ظاہر ہوتے ہیں

تنظیمی ڈھانچہ تسلیم شدہ نمونوں پر عمل کرتا ہے، قطع نظر
یقیناً - اعتماد ختم ہو جاتا ہے، بات چیت محدود ہو جاتی ہے، اور
جب ساختی خامیوں کو دور نہیں کیا جاتا تو فیصلے رک جاتے ہیں۔.

مختلف سیاق و سباق میں نقصان کا سامنا کرنا — تشدد، وبا،,
اچانک بیماری — کچھ تکلیف دہ افشا کرتی ہے: جب کہ
ٹرگر مختلف ہوتے ہیں، لیکن خرابییں اکثر ایک جیسی نظر آتی ہیں۔ سپورٹ
ساختیں توقع سے زیادہ پتلی نکلتی ہیں۔ اور
ناکامی، جب آتی ہے، تو ایک ایسی منطق کی پیروی کرتی ہے جو تقریباً محسوس ہوتی ہے
حتمی، جب پیچھے مڑ کر دیکھا جائے.

سوال “یہ کیوں ہوا؟” سے بدل کر “کون سی شرائط نے اسے ممکن بنایا؟” کی طرف بڑھنا شروع ہو جاتا ہے۔”

یہ تبدیلی، ذاتی وضاحت سے ساختی شعور کی طرف، وہیں ہے جہاں ذمہ داری پختہ ہوتی ہے۔ توجہ انفرادی ناکامی سے ہٹ کر ان نظاموں، ترغیبات اور رویوں کی طرف منتقل ہو جاتی ہے جو یا تو جھٹکے کو جذب کرتے ہیں یا اسے بڑھاتے ہیں۔.

جب باتیں کہی نہ جائیں تو کیا ہوتا ہے

غیر تسلیم شدہ نقصان تنظیمی ثقافت کو کمزور کرتا ہے — جب ٹیمیں دکھ، خوف، یا تھکن کا نام نہیں لے سکتیں، تو وہ احساسات کنٹرول، علیحدگی، یا بد نظمی کے طور پر ظاہر ہوتے ہیں۔.

ان تمام تجربات میں ایک مسلسل مشاہدہ خاموشی کی قیمت تھی۔.

غیر کہی ہوئی کمی دور نہیں ہوتی۔ یہ سخت ہو جاتی ہے۔ یہ رویے میں سرایت کر جاتی ہے—کنٹرول، سختی، کنارہ کشی، یا غلط یقین کے طور پر ظاہر ہوتی ہے۔ خاندانوں میں، یہ اعتماد کو توڑ دیتی ہے۔ تنظیموں میں، یہ ثقافت کو سخت کر دیتی ہے۔.

جو حقیقت میں موجود ہے اس کا نام رکھنا - یعنی نقصان، تھکن، اور خوف - کوئی عیاشی نہیں۔ یہ ایک فعال عمل ہے۔ جو نظام حقیقت کو تسلیم نہیں کر سکتے وہ اس کے مطابق ڈھل نہیں سکتے۔.

وضاحت، یہاں تک کہ جب تکلیف دہ ہو، استحکام بخشتی ہے۔ خاموشی شاذ و نادر ہی ایسا کرتی ہے۔.

کنٹرول بریک۔ تسلسل نہیں کرتا۔.

ذمہ داری تقسیم ہونے کے باعث یہ زیادہ لچکدار ہے، مرکزی اختیار کے مقابلے میں۔ ایسے نظام جو بہت سے لوگوں میں فیصلہ سازی پھیلاتے ہیں، وہ کسی ایک کے کھو جانے پر بھی زندہ رہتے ہیں۔ اختیار کے بغیر قیادت کی ذمہ داری، کنٹرول کے ساتھ کسی کے تعلق کو نئے سرے سے ترتیب دیتی ہے۔.

آپ یہ ماننا چھوڑ دیتے ہیں کہ مرکزیت تحفظ پیدا کرتی ہے۔ آپ یہ دیکھنا شروع کر دیتے ہیں کہ کس طرح انحصار لچک کو کمزور کرتا ہے۔.

وقت کے ساتھ ساتھ جو چیز قائم رہتی ہے وہ اختیار نہیں، تسلسل ہے: ہیروی مداخلت کے بجائے مشترکہ ملکیت - اور اتنی وسیع ذمہ داری کہ کوئی ایک انحراف نظام کو نہ توڑے. وہ اقدار جو شخصیتوں میں نہیں، عمل میں زندہ رہتی ہیں.

وہ نظام جو چند افراد پر بہت زیادہ انحصار کرتے ہیں وہ ٹوٹ جاتے ہیں جب وہ افراد ہٹا دیے جاتے ہیں۔ وہ نظام جو ذمہ داری تقسیم کرتے ہیں وہ جھک جاتے ہیں — اور اکثر بچ جاتے ہیں۔.

اس نے کمیونٹی کے کام، تنظیمی تبدیلی، اور اجتماعی عمل کے بارے میں میرے انداز کو بدل دیا ہے: اس طرح تعمیر کریں جو مستقل کی بجائے عدم کی توقعات پر مبنی ہو۔.

تبدیلی وہاں سے شروع ہوتی ہے جہاں نقصان محسوس ہوتا ہے۔

بڑے پیمانے پر تبدیلی پر اکثر محض نظریاتی طور پر بات کی جاتی ہے۔ عملی طور پر، یہ زمین کے قریب سے شروع ہوتی ہے۔.

یہ اس سے شروع ہوتا ہے کہ ایک گروہ کس طرح ٹوٹ پھوٹ کا جواب دیتا ہے۔.
نوجوان آوازوں کو کیسے مدعو کیا جاتا ہے - یا نظر انداز کیا جاتا ہے۔.
بحران آنے سے پہلے ایجنسی کو کیسے بڑھایا جاتا ہے، بحران کے بعد نہیں۔.

میں ان نقصانات کو روک نہیں سکا جو ہوئے۔ لیکن میں دوسروں کو وہی ناکامیاں، یعنی گفتگو، تیاری، یا دیکھ بھال میں، کا تجربہ کرنے کے امکان کو کم کرنے کے لیے کام کر سکا ہوں۔.

یہ کام تدریجی، رشتہ دار اور اکثر پوشیدہ ہوتا ہے۔ لیکن یہ بڑھتا ہے۔.

آگے بڑھانا

جب ذمہ داری کو وقت کے ساتھ برقرار رکھا جاتا ہے، تو یہ عمل سے زیادہ موقف کے بارے میں بن جاتی ہے۔.

با قاعدگی ظاہر ہونا۔.
استحکام کے لیے ڈیزائننگ.
قابلِ گریز نقصان کو معمول بنانے سے انکار۔.

جسے میں نے ڈیزائننگ فار ایبسنس کا نام دیا ہے — ایسے نظام بنانا جو فرض کرتے ہیں کہ لوگ رہیں گے بجائے اس کے کہ وہ چلے جائیں — نے کمیونٹی اور تنظیمی تبدیلی کے کام کو دیکھنے کا میرا محور بن گیا ہے۔.

یہ ہے وہ جو اختیار کے بغیر قیادت کی ذمہ داری کو برقرار رکھتا ہے۔
ایسا لگتا ہے کہ عملی طور پر: محض عمل کے لیے عمل نہیں، بلکہ ایک پرعزم
کسی بھی فرد سے زیادہ دیر تک قائم رہنے والی چیز کی تعمیر کے بارے میں رویہ۔.

نقصان کے بعد جو چیز باقی رہ جاتی ہے وہ یقین نہیں، بلکہ عزم ہے—ایسے نظام بنانے کا جو لوگوں کے ہٹ جانے پر ختم نہ ہوں، اور ایسی ثقافتیں جو خود پر پلٹے بغیر جھٹکے کو برداشت کر سکیں۔.

یہ وہ کام ہے جو میں جاری رکھتا ہوں—خوش فہمی سے نہیں، بلکہ فرض کے طور پر۔.

اختیار کے بغیر قیادت کی ذمہ داری: میں نے یہ کیوں لکھا

میں نے یہ ذمہ داری کو سمجھنے کے لیے لکھا ہے جو بغیر طلب کے پہنچ جاتی ہے—اور اس بات کو بانٹنے کے لیے کہ جب نقصان دہرایا جاتا ہے اور نظام خاموشی سے ناکام ہو جاتے ہیں تو کیا نظر آتا ہے۔ ہمدردی حاصل کرنے کے لیے نہیں، بلکہ وہاں معنی تلاش کرنے کے لیے جہاں بے ترتیب کوشش تھی، اور ان لوگوں کے لیے جو غیر متوقع طور پر مرکز کو سنبھال رہے ہیں، کچھ مستحکم پیش کرنے کے لیے۔.

اگر یہ ان میں سے کسی چیز کی عکاسی کرتا ہے جو آپ اٹھا رہے ہیں - اپنے خاندان میں، اپنے کام میں، یا اپنی کمیونٹی میں - تو میں آپ کو اس پر غور کرنے، جو موجود ہے اس کا نام لینے، اور یہ سوچنے کی ترغیب دوں گا کہ ذمہ داری کا بوجھ تنہا اٹھانے کے بجائے اسے کیسے بانٹا جا سکتا ہے۔ وہیں سے لچک پیدا ہوتی ہے۔.

میں کُبیر شیرازی — تنظیمی تبدیلی کے پریکٹیشنر اور ایجلی ٹی کے بانی۔ 20 سال سے زیادہ عرصے سے میں ان لوگوں کے ساتھ کام کر رہا ہوں جو بغیر اختیارات کے قیادت کی ذمہ داریوں کا سامنا کر رہے ہیں: ٹیمیں، کمیونٹیز، اور تنظیمیں جن کے پاس توقع سے زیادہ ہے۔ میں ان کی مدد کرتا ہوں تاکہ کام کرنے، فیصلہ کرنے اور دیکھ بھال کے ایسے طریقے تیار کیے جا سکیں جو دباؤ، نقصان اور تبدیلی کو برداشت کر سکیں۔.

میرے انٹرپرائز ٹرانسفارمیشن کے کام کے بارے میں مزید پڑھیں یہاں.