فیصلہ سازی کا نظام جس کو آپ کی مصنوعی ذہانت کی حکمت عملی بے نقاب کرنے والی ہے
زیادہ تر اے آئی کے حکمت عملی کی ناکامی ٹیکنالوجی کی ناکامی نہیں ہوتی - یہ اے آئی کے فیصلہ سازی کی ناکامیاں ہیں جو کھلی جگہ پر چھپی ہوئی ہیں۔.
میں اس میٹنگ میں تھا۔.
عالمی سطح کی ایف ایم سی جی۔ علاقائی ہیڈ کوارٹر۔ ایگزیکوم سہ ماہی جائزہ۔ کمرے میں پانچ افراد، اسکرین پر تین۔ ایجنڈا آئٹم چھ: اے آئی سے چلنے والا تجارتی عمل۔.
اس شے کو اس صبح ایجنڈے پر آنے سے پہلے دو بار دھکیلا جا چکا تھا۔ جو کچھ آگے بیان کیا گیا ہے وہ میری یادداشت کے مطابق کافی حد تک لفظ بہ لفظ ہے۔ نام اور بازاروں کو تبدیل کر دیا گیا ہے۔.
سی ڈی ٹی او “تو یہ کمرشل اے آئی کے رول آؤٹ کا ساتواں مہینہ ہے۔ میں آپ کو دیانتداری سے تصویر دینا چاہتا ہوں اس سے پہلے کہ ہم ڈیک پر جائیں۔”
چیف ایگزیکٹو آفیسر “براہ کرم۔”
سی ڈی ٹی او “تکنیکی طور پر ہم اچھی حالت میں ہیں۔ نیکسٹ بیسٹ ایکشن انجن بارہ میں سے نو مارکیٹس میں فعال ہے۔ سفارشات کی درستگی 81% پر ہے، جو اس مرحلے پر ہماری ماڈل کردہ پیشگوئی سے آگے ہے۔ انفراسٹرکچر مستحکم ہے۔ ڈیٹا پائپ لائن صاف ہے۔”
سی سی او: “سیل آؤٹ کا اثر کیا ہے؟”
سی ڈی ٹی او “ہم ابھی بھی تجزیاتی ٹیم کے ساتھ منسوبہ کاری کے طریقہ کار پر کام کر رہے ہیں۔ بہت سے متغیرات ایک ساتھ حرکت کر رہے ہیں — پروموشنل کیلنڈر، تین مارکیٹوں میں قیمتوں میں ایڈجسٹمنٹس، تقسیم میں تبدیلیاں —”
سی سی او: “سات مہینے ہو گئے ہیں اور ہم ابھی بھی attribution پر کام کر رہے ہیں۔”
سی ڈی ٹی او “اثبات کا مسئلہ واقعی پیچیدہ ہے۔ ہم آپ کو وہ نمبر نہیں دینا چاہتے تھے جس کا ہم دفاع نہ کر سکیں۔”
چیف فنانشل آفیسر “ہم اس پروگرام میں 4.2 ملین یورو کی سرمایہ کاری کر رہے ہیں۔ کسی نہ کسی مقام پر ہمیں ایک ایسی تعداد کی ضرورت ہوگی جسے ہم بچا سکیں۔”
چیف ایگزیکٹو آفیسر “رِہنے دِیں اِسناد کو۔ اَختیار کَرنے کی صُورتِ حال کَیسی ہے؟”
سی ڈی ٹی او “استعمال میں اضافہ ہوا ہے۔ فیلڈ سیلز مینیجرز میں سے 681 فیصد ہفتہ وار کم از کم ایک بار اس پلیٹ فارم میں لاگ ان ہو رہے ہیں۔ ہمارے اہم بازاروں — ترکی اور نائجیریا — میں یہ شرح تقریباً 801 فیصد ہے۔”
سی سی او: “لاگ ان کرنا یہ ہے کہ سفارشات پر عمل کیا جائے”
سی ڈی ٹی او “نہیں، ایسا نہیں ہے۔ اور یہی وہ زیادہ پیچیدہ گفتگو ہے۔”
سی سی او: “جاؤ۔”
سی ڈی ٹی او “جب ہم سفارش سے عمل کی شرح دیکھتے ہیں تو یہ مارکیٹ کے لحاظ سے نمایاں طور پر مختلف ہوتی ہے۔ ترکی میں یہ تقریباً 60 فیصد ہے۔ خلیجی بعض مارکیٹوں میں یہ تقریباً 20 فیصد کے قریب ہے۔”
چیف فنانشل آفیسر “20%۔”
سی ڈی ٹی او “ہاں۔”
چیف فنانشل آفیسر “تو پانچ میں سے چار سفارشات کو نظر انداز کیا جا رہا ہے۔”
سی ڈی ٹی او “نظر انداز نہیں کیا گیا۔ کارروائی نہیں کی گئی۔ ان میں فرق ہے۔ فیلڈ منیجر سفارشات دیکھ رہے ہیں۔ سوال یہ ہے کہ ان پر عمل کرنا ان کے دائرہ اختیار میں واضح طور پر آتا ہے یا اس کے لیے پہلے اعلیٰ حکام سے بات چیت کی ضرورت ہے۔”
سی پی سی او “یہ پچھلی مارکیٹ وزٹ کے دوران سامنے آیا۔ فیلڈ ٹیموں کو یہ معلوم نہیں کہ یہ تجویز کال پلان کو بدلتی ہے یا اس کے ساتھ ساتھ چلتی ہے۔ کسی نے انہیں یہ نہیں بتایا کہ کس کو ترجیح حاصل ہے۔”
سی سی او: “یہ تو ڈیپلائمنٹ گائیڈ لائنز میں ہونا چاہیے تھا۔”
سی ڈی ٹی او “یہ طے شدہ تھا۔ یہ گورننس فریم ورک میں موجود ہے۔”
سی سی او: “پھر یہ مستقل کیوں نہیں ہے؟”
چیف ایگزیکٹو آفیسر “آئیں ہم گورننس فریم ورک کا جائزہ لیں اور اگلے کوارٹر میں مزید واضح اعداد و شمار کے ساتھ واپس آئیں۔ کیا ہم شے 5 پر جا سکتے ہیں؟”
اس کمرے میں تین چیزیں ابھی ابھی ہوئیں۔.
ایک تجویز کا انجن نو مارکیٹوں میں ایسے نتائج پیدا کر رہا ہے جنہیں کوئی بھی تجارتی نتائج سے جوڑ نہیں سکتا۔.
ملکیت کا سوال — اس پر کون عمل کرتا ہے؟ — پر جواب دیا گیا ہے اور عمل میں نہیں۔.
اور آئٹم 5 پر جانے کے فیصلے نے صرف یہ یقینی بنایا کہ اگلے کو.
یہ کوئی ٹیکنالوجی کا مسئلہ نہیں ہے۔ یہ کوئی چینج مینجمنٹ کا مسئلہ نہیں ہے۔.
یہ ایک اے آئی کے فیصلے کی ناکامی کی طرح لگتا ہے جب اسے ڈیجیٹل تبدیلی کی زبان میں پیش کیا جاتا ہے۔.
آپ کے اے آئی کے فیصلے کرنے کا ڈھانچہ کیا ہے جس میں داخل ہونے والا ہے
خلا میں تقریباً کبھی بھی کوئی تکنیکی رکاوٹ نہیں ہوتی۔ یہ ایک مصنوعی ذہانت کے فیصلے کرنے والے فن تعمیر کا مسئلہ ہے۔ کمرے میں سوالات درستگی، قبولیت، اور استناد کے بارے میں ہیں۔ ان کے نیچے مسئلہ ڈھانچہ ساز ہے - اور یہ برسوں پرانا ہے مصنوعی ذہانت کی سرمایہ کاری سے پہلے۔.
اے آئی خرابی پیدا نہیں کرتا۔ یہ اس کا وقت درج کرتا ہے۔ اور یہ ٹائم اسٹیمپ ہی ہے جو اسے آخرکار ناقابلِ نظر بنا دیتا ہے۔.
ان منسوبہ جات کے اعداد و شمار کا کوئی مطلب سمجھنے سے پہلے چار چیزوں کو دوبارہ ڈیزائن کرنا ضروری ہے۔.
1. مصنوعی ذہانت کے فیصلے کے حقوق واضح ہونے چاہئیں۔. فرض نہیں کیا گیا،.
2. فنڈنگ کو عمل درآمد کے مقام تک پہنچنا چاہیے۔. تنظیمیں مرکزی طور پر AI کے بجٹ کی منظوری دیتی ہیں۔ وہ اس طریقے کو دوبارہ ڈیزائن نہیں کرتیں کہ اس یونٹ کو فنڈنگ کیسے فراہم کی جائے جس سے AI کی بنائی ہوئی چیزوں پر عمل کرنے کی توقع کی جاتی ہے۔ یہ ایک بہت مہنگا اشارہ ہے جسے وصول کرنے کے لیے کوئی وسائل نہیں فراہم کیے گئے۔ اس کے لیے ایک آپریٹنگ ماڈل کا جواب درکار ہے - نہ کہ تعیناتی کا جواب۔.
3. ہینڈآف کو منظم کرنے کے بجائے ڈیزائن کرنا چاہیے۔. وہ مقام جہاں کام فنکشنز کے درمیان منتقل ہوتا ہے — بصیرت سے فیصلے تک، سفارش سے عمل تک — مصنوعی ذہانت کی رفتار سے کام کرنے کے لیے غیر رسمی تعلقات پر بھروسہ نہیں کر سکتا۔ یہ عمل تب کام کرتا ہے جب وہ لوگ جو ایک دوسرے کو جانتے ہیں، اسے غیر رسمی طور پر سنبھالتے ہیں۔ یہ اس وقت ناکام ہو جاتا ہے جب وہ چلے جاتے ہیں — یا جب رفتار اس سے زیادہ ہو جاتی ہے جو غیر رسمی ہم آہنگی جذب کر سکتی ہے۔.
4. احتساب اتنا ہی واضح ہونا چاہیے جتنا اختیار ہوتا ہے۔. جب کوئی یقین نہیں ہوتا کہ یہ کس کی کال ہے، تو کوئی عمل نہیں کرتا۔ جب ہر کوئی جوابدہ ہوتا ہے، تو کوئی بھی جوابدہ نہیں ہوتا۔ ان دونوں کو ایک ساتھ ڈیزائن کرنے کی ضرورت ہے — یہ فرض کرنے کے بجائے کہ وہ ہم آہنگ ہوں گے۔ یہ ایک ڈیزائن کا سوال ہے۔ قیادت کا پیغام نہیں۔.
انسانی نظام کا جائزہ اس مسئلے کو حل نہیں کرے گا۔ اگلے کوارٹر میں صاف اعداد و شمار کے ساتھ واپس آنا اس مسئلے کو حل نہیں کرے گا۔ سفارش اور عمل کے درمیان فرق ڈیٹا کا مسئلہ نہیں ہے - یہ ایک فیصلہ سازی کا نظام ہے، اور یہ ہر سہ ماہی میں خود کو دوبارہ ظاہر کرتا رہے گا، جب تک کہ فن تعمیر تبدیل نہ ہو جائے۔.
ٹیکنالوجی تیار ہے۔ آپ کا مصنوعی ذہانت کا فیصلہ سازی کا فن تعمیر شاید ایسا نہ ہو۔. سوال یہ ہے کہ کیا آپ اس بات پر غور کرنے کے لیے تیار ہیں کہ وہ کیا ظاہر کرتا ہے - اور اس کے مطابق دوبارہ ڈیزائن کرتا ہے۔.
کسی بھی چیز کو درست کرنے سے پہلے نظر نہ آنے والی چیز کو قابلِ دید بنانے کا جواز.
آپ پہلے ہی جانتے ہیں کہ کیا خراب ہے، آپ کی ٹیم میں ہر ایک بھی جانتا ہے۔.
کسی سے بھی انفرادی طور پر پوچھیں اور وہ آپ کو بتائے گا: بہت سی ترجیحات بیک وقت چل رہی ہیں، بغیر کسی اطلاع کے کام کے درمیان میں آنا، ترجیحات کے وہ معیار بدلتے رہتے ہیں جو پوچھ رہا ہے اس کے لحاظ سے۔ وہ جانتے ہیں۔ وہ مہینوں سے جانتے ہیں۔ ان میں سے کچھ تو سالوں سے جانتے ہیں۔.
تو اسے کیوں ٹھیک نہیں کیا گیا؟
اس لیے نہیں کہ لوگوں میں شعور کی کمی ہے۔ اس لیے کہ ہر شخص غلط کے ایک مختلف ورژن کو رکھتا ہے۔ آپ کا ورژن آپ کی پوزیشن سے آپ جو کچھ دیکھتے ہیں اس سے تشکیل پاتا ہے۔ ان کا ورژن ان کے اپنے مقام سے ان کی دیکھی ہوئی چیزوں سے تشکیل پاتا ہے۔ اور مشترکہ تصویر کے بغیر، ترجیحات کے بارے میں ہر گفتگو مفروضات کے ایک مختلف سیٹ، مسئلے کے تجربے کے ایک مختلف ورژن، اور اس بات کے بارے میں ایک مختلف نظریہ سے شروع ہوتی ہے کہ کیا تبدیل کرنے کی ضرورت ہے۔.
وہ قدم جسے زیادہ تر تنظیمیں چھوڑ دیتی ہیں وہ سب سے آسان ہے: موجودہ نظام کو ان لوگوں کے لیے قابلِ دید بنانا جو اس کے اندر کام کرتے ہیں۔ قیادت کے لیے کسی ڈیک میں قابلِ دید نہیں۔ کسی ریٹرو اسپییکٹیو سمری میں قابلِ دید نہیں۔ ایک ساتھ، ایک ہی وقت میں، کمرے میں سب کے لیے قابلِ دید۔.
مشترکہ شواہد کوئی تشخیصی قدم نہیں ہے جو حقیقی کام سے پہلے آتا ہے۔ یہ خود ایک حصہ ہے۔ سائٹ پر تعمیراتی ڈھانچے. اور اس کے بغیر، آپ جو بھی اگلا تعمیر کریں گے وہ کمزور ہوگا، کیونکہ یہ مسئلے کی بیس مختلف نجی تشریحات پر مبنی ہوگا بجائے اس کے کہ کمرے نے متفقہ طور پر ایک حقیقی تشریح پر اتفاق کیا ہو۔.
وہ سروے جو کسی نے پیش نہیں کیا
حالیہ کراس فنکشنل مصروفیت میں، جس کا دائرہ برانڈ کی حکمت عملی کی قیادت سے لے کر آپریشنل ڈیلیوری تک تھا، ٹیموں نے ایک مختصر پری سروے مکمل کیا۔ چھ سے آٹھ کیلیبریشن سوالات۔ کچھ غیر معمولی نہیں: آپ کا کام کا بوجھ کتنا قابل انتظام ہے، آپ فی الحال کیسے ترجیح دیتے ہیں، عملی طور پر کیا فیصلے کرتا ہے، کیا رکاوٹ ہے۔ نتائج واضح، مستقل تھے، اور ان کے لیے حیران کن نہیں تھے جو انفرادی طور پر توجہ دے رہے تھے۔.
لیکن نتائج کبھی بھی ڈیک کے ذریعے پیش نہیں کیے گئے۔ اس کے بجائے، ہر نتائج دیوار پر ایک پوسٹر کے طور پر چڑھایا گیا۔ کمرے کو نقطوں کی ایک شیٹ اور ایک ہدایت دی گئی: گیلری میں خاموشی سے چلیں اور کسی بھی ایسی چیز کے آگے ایک نقطہ لگائیں جو آپ کے تجربے سے میل کھاتی ہو۔.
کوئی سلائیڈ نہیں۔ کوئی بیانیہ نہیں۔ کوئی ماہر جو سامنے کھڑا ہو کر اعداد و شمار کی تشریح کرے۔.
کچھ منٹ کے لیے کمرہ پرسکوت ہو گیا۔ جب لوگوں نے دوبارہ بات چیت شروع کی تو گفتگو اس سے بالکل مختلف تھی جس کے ساتھ وہ کمرے میں داخل ہوئے تھے۔.
یہ ہے جو بدلا۔ گیلری واک سے پہلے، ہر شخص کے پاس مسئلے کا ایک نجی ورژن تھا۔ “میں بہت دبا ہوا محسوس کر رہا ہوں۔” “میری ٹیم کے پاس بہت زیادہ کام ہے۔” “ہمیں بہت سی سمتوں میں کھینچا جاتا ہے۔” یہ انفرادی تجربات ہیں، اور وہ.
ڈیبریف میں چار سوالات پوچھے گئے: کون سی چیز سب سے زیادہ واقف محسوس ہوتی ہے؟ کون سی چیز سب سے زیادہ نقصان دہ محسوس ہوتی ہے؟ ہم ذاتی کوشش سے نظام کی کمزوریوں کی تلافی کہاں کر رہے ہیں؟ کون سے مسئلے میں بہتری سے سب سے زیادہ بہتری آسکتی ہے؟
ان میں سے ہر سوال کمرے کو پہچان سے تشخیص کی طرف لے جاتا ہے۔ اور چونکہ ثبوت ان کی اپنی سروے سے آیا ہے، تشخیص انہی کی ہے۔ کسی بیرونی سہولت کار کی نہیں۔ کسی قیادت کی کہانی کی۔ کمرے کی۔.
ترجیحات کا نقشہ جس کی کسی کو توقع نہیں تھی
دوسرا مشترکہ ثبوت زیادہ جسمانی تھا۔.
ہر ٹیبل نے اپنے حقیقی کرنٹ اقدامات، جو ان کے اپنے منصوبہ بندی کے اوزار اور بیک لاگ سے کارڈز پر لکھے گئے تھے، کو دیوار پر ایک سادہ بہاؤ میں رکھا: آ رہا ہے، کمٹڈ، زیرِ تکمیل، بلاک شدہ یا منتظر، غیر واضح یا تیرتا ہوا۔ ہر کارڈ کے لیے انہوں نے یہ نشان دہی کی کہ اسے کس نے پیش کیا، آیا اسے منصوبہ بندی کے تحت لایا گیا تھا یا فوری ضرورت کے تحت آیا تھا، کیا اس کا کوئی نامزد مالک تھا، اور کیا یہ واقعی فعال تھا۔.
جو دیوار پر نمودار ہوا اس سے ان لوگوں کو حیرت ہوئی جنہوں نے اسے بنایا تھا۔.
وہ اقدامات جن کو مہینوں پہلے کم ترجیح دی گئی تھی، ابھی بھی کوششیں استعمال کر رہے تھے، کیونکہ کسی نے باضابطہ طور پر انہیں روکا نہیں تھا۔ وہ کام جو فوری ضرورت کے تحت آ رہے تھے، منصوبہ بندی کے تحت آنے والے کام کے ساتھ ساتھ موجود تھے، ان دونوں کے درمیان کوئی واضح فرق نہیں تھا۔ کچھ اقدامات کا کوئی نامزد مالک نہیں تھا۔ دوسروں کے ایسے مالکان تھے جو نہیں جانتے تھے کہ وہ مالکان ہیں۔.
نظام کے اصل آپریشنل قواعد پہلی بار نظر آئے۔ اور وہ قواعد ان سے مختلف تھے جنہیں تنظیم سمجھتی تھی کہ وہ ان پر عمل کر رہی ہے۔ مطلوبہ بہاؤ میں اسٹریٹجک ترجیحات کو منصوبہ بندی کے چکروں اور مربوط ترسیل میں شامل کرنا تھا۔ اصل بہاؤ میں ایمرجنسی اور سینئرٹی کے ذریعے چلایا جانے والا ایک دوسرا، متوازی انٹیک چینل تھا۔ اور وہ چینل اکثر منصوبہ بند چینل سے زیادہ مضبوط ہوتا تھا۔.
کسی کو یہ بتانے کی ضرورت نہیں تھی۔ وہ دیکھ سکتے تھے۔ دیوار ساری کہانی کہہ رہی تھی۔.
یہ وہ قدم ہے جسے آپ چھوڑ نہیں سکتے
یہ الزام لگایا جا سکتا ہے کہ مشترکہ ثبوت کو وارم اپ کے طور پر استعمال کیا جا رہا ہے۔ حقیقی کام شروع ہونے سے پہلے سیاق و سباق کو مرتب کرنا۔ یہ ایک غلطی ہوگی۔.
اس لمحے کے بعد آپ کی ٹیم جو بھی ترجیح کا فیصلہ کرے گی وہ یا تو واضح حقائق پر مبنی ہو گا یا پوشیدہ مفروضات پر۔ یہ کوئی معمولی فرق نہیں ہے۔ ایک ٹیم جس نے ابھی اپنا ہی ڈیٹا دیکھا ہے کہ زیادہ تر فیصلے جلدی کی بنیاد پر کیے جاتے ہیں، وہ ایسے معیار بنانے کے لیے تیار ہے جو جلدی کو واضح طور پر بیان کریں۔ ایک کمرہ جس نے اپنی ہی پہل کے کارڈز دیکھے ہیں جن میں تین ترجیحات ہیں جن کا کوئی نامزد مالک نہیں ہے، وہ ملکیت پر بات چیت کرنے کے لیے تیار ہے۔ مشترکہ تصویر کے بغیر، وہی گفتگو شائستہ اتفاق کو جنم دیتی ہے جو منصوبہ بندی کے چکر میں ختم ہو جاتا ہے، کیونکہ ہر شخص مسئلے کے ایک مختلف ورژن کو حل کر رہا ہے۔.
جب ایک کمرہ ایک ہی تصویر دیکھ لیتا ہے، تو ہر اگلی گفتگو اسی کی طرف اشارہ کرتی ہے۔. تجارت کے عوض مشقیں زیادہ نتائج خیز ہیں کیونکہ پہل کے کارڈز پہلے ہی دکھا چکے ہیں کہ کیا واقعی زیرِ عمل ہے بمقابلہ کیا بغیر مالک کے ادھر ادھر ہو رہا ہے۔ تنازعات پر گفتگو زیادہ ایماندارانہ ہے کیونکہ سروے میں پہلے ہی نمونوں کا نام بتایا گیا ہے۔ فالو اپ چیک انز کے اثرات زیادہ ہیں کیونکہ پیمائش کے لیے ایک بنیاد موجود ہے۔.
یہ سکہ سازی اور سجاوٹ کے درمیان فرق ہے۔ سجاوٹ ایک سیشن کو ٹھوس محسوس کراتی ہے۔ سکہ سازی ہر اگلے فیصلے کو ساختی طور پر مضبوط بناتی ہے۔.
پروٹوکول بنانے سے پہلے، تصویر بنائیں. تجارتی سودے کرنے کے لیے کمرے سے پوچھنے سے پہلے، کمرے کو دکھائیں کہ وہ کس کے خلاف سودا کر رہا ہے. نیا نظام متعارف کروانے سے پہلے، موجودہ نظام کو ظاہر کریں.
کمرہ پہلے ہی جانتا ہے۔ اس نے ابھی تک اسے ساتھ نہیں دیکھا ہے۔.
یہ ترجیحات سازی کے ڈھانچوں کے سلسلے میں دوسرا ہے، پچھلا: ترجیح ترجیح دینے کا مسئلہ ہے. اگلا: وہ دیوار جہاں حقیقی قواعد رہتے ہیں، اور کیا ہوتا ہے جب آپ کسی کمرے کو تین منٹ کی خاموش تحریر اور کیٹیگری کے عنوانات کا ایک سیٹ دیتے ہیں۔.